على مدى العامين الماضيين ، أجرينا مقابلات مع العشرات من المعلمين حول القيادة المدرسية. في نهاية كل محادثة ، نسأل المربي دائمًا عما إذا كان يرغب في أن يصبح مديرًا لمدرسة ثانوية يومًا ما. إجاباتهم متسقة: “لا ، شكرًا”.
خذ سونيا ماكبين. كمدرب تعليمي في مدرسة ثانوية صغيرة في مدينة نيويورك ، كانت سونيا محبوبة من قبل الطلاب والموظفين والعائلات. كان لها الفضل في تحسين نتائج الطلاب بشكل كبير من خلال تعليمات صارمة وذات صلة. سرعان ما تم اختيار سونيا لقيادة المدرسة ، وتدربت في مدرستها ، حيث أضافت مهام قيادية إلى مكتبها أثناء أداء مسؤولياتها الأساسية.
لكن كلما رأت سونيا في قيادة المدرسة ، قل رغبتها في ذلك. عندما نظرت حولها ، رأت دورًا يركز على الامتثال والأرقام والاختبار والعمليات ، بدلاً من إنشاء مدرسة عالية الجودة حيث يُعرف كل طالب ويتحدى ويدعم.
وأوضحت: “أردت تطوير الثقافة والأنظمة وتحديد المناهج والتدريس المشترك وأن أكون مع الطلاب”. “المدراء لا يحصلون على ذلك الوقت. تمت سرقة الكثير من وقتهم. يصبح من السهل على قادة المدرسة إغفال المبنى وما يجعله يعمل “.
بعد الانتهاء من تدريبها المهني ، كانت سونيا حازمة – على الرغم من أن قيادة المدرسة أرادتها ، إلا أنها لم ترغب في الوظيفة. ليس في شكله الحالي. اختارت بدلاً من ذلك منصب مساعد رئيسي.
لقد سمعنا كثيرًا قصة سونيا. بالإضافة إلى ذلك ، يصفه العديد من القادة بالاستقالة ، أو الابتعاد عن منصب الإدارة لصالح الأدوار كمدير مساعد ، أو مدربين تعليميين ، أو مدرسين – أو ترك المهنة تمامًا. على الصعيد الوطني ، انخفضت فترة عمل قادة المدارس بشكل ملحوظ خلال العقد الماضي. واحد من كل خمسة رؤساء يتركون مدرستهم كل عام ؛ معدل الدوران الرئيسي السنوي في المدارس الأكثر فقرًا هو 28 بالمائة.
في استطلاع 2020 من قبل الرابطة الوطنية لمديري المدارس الثانوية ، قال 45 في المائة من مديري المدارس إن ظروف العمل الوبائية “تسرع من خططهم لترك المهنة”.
إذن ، ما الذي يمكننا فعله لجذب القادة الجيدين وتطويرهم والاحتفاظ بهم؟
يخبرنا البحث أن قادة المدارس هم المفتاح لضمان تحقيق عالي لجميع الطلاب ورافعات قوية للتغيير. يمكن لقادة المدارس أن يكونوا بمثابة مضاعفات – زيادة فعالية أعضاء هيئة التدريس ، والتأثير على مدرسة بأكملها بدلاً من حفنة من الأطفال. نحن نعلم أن الشباب يزدهرون في المدارس التي توفر لهم فرصًا لتطوير الهوية وتكوين روابط حقيقية وإيجاد الهدف وإتقان الكفاءات ذات المغزى والمرتبطة بأهدافهم المستقبلية. نعلم أيضًا أنه في ظل غياب القيادة العظيمة ، فإن الوضع الراهن يخذل الطلاب الملونين والطلاب ذوي الدخل المنخفض والطلاب الذين يتعلمون اللغة الإنجليزية كلغة ثانية والطلاب ذوي الإعاقة.
باختصار ، القيادة العظيمة ضرورية لنجاح الطلاب.
ومع ذلك ، لا يولد القادة الفعالون والمبدعون – بل يتم تربيتهم. كما أوضحت سونيا ، “لو كان لدي الدعم المناسب – وتمديد الدعم لجعل المدرسة كما يمكن أن تكون – لكان دافعي هو أن أكون قائد مدرسة.”
متعلق ب: نظام دعم للمديرين يتلاعبون بأزمات متعددة
في جهودنا لفهم ما يدفع سونيا والآخرين بعيدًا عن القيادة ، وجدنا أن هناك شيئًا واحدًا واضحًا – المبادئ معدة للفشل. إنهم غير مستعدين أو مدعومين لخلق التجربة المدرسية التي يستحقها جميع الطلاب ويحتاجون إليها للنجاح.
تفتقر معظم برامج الإعداد الرئيسي إلى التركيز والإعداد العملي. أثناء العمل ، يتلقى مديرو المدارس تدريبًا ودعمًا محدودًا أو غير متماسك ، مما يؤدي إلى الشعور بالإحباط والعزلة. عندما يتم الجمع بين هذه التحديات والحقائق التي لا جدال فيها وهي أن نطاق الدور غالبًا ما يكون واسعًا جدًا بالنسبة لشخص واحد وظروف المنطقة تجعل الاستقلالية والتغيير بعيد المنال ، تكون النتيجة حتمية تقريبًا: المعلمون الأقوياء لا يريدون أن يكونوا قادة مدرسة. قادة المدرسة الحاليون لا يريدون البقاء قادة المدرسة.
بكل بساطة ، خط الأنابيب لقيادة المدرسة معطل.
يجب أن نقدم للقادة المحتملين دعمًا ملموسًا وموارد وإعدادًا لتعزيز نقاط قوتهم الحالية حتى يصبحوا دعاة أقوياء ووكلاء تغيير في مجتمعاتهم. بينما نطلب من المديرين مكافحة التفاوتات التي ظهرت خلال هذا الوباء وتلك التي كانت موجودة منذ قرون ، نحتاج إلى إنشاء مسار قيادة يركز على القيادة من أجل التحول.
لا يريد المعلمون الأقوياء أن يكونوا قادة مدارس. قادة المدرسة الحاليون لا يريدون البقاء قادة المدرسة. بكل بساطة ، خط الأنابيب لقيادة المدرسة معطل.
يخبرنا المديرون المؤثرون والأبحاث كثيرًا عما هو ضروري في برامج الإعداد القوية: تحديد أولويات كفاءات قادة المدرسة التي تتعمق في القيادة التعليمية والتكيفية والتي تتمحور حول الطالب ؛ خبرات التعلم التحويلية التي تربط بين النظرية والممارسة ؛ التوجيه القوي والتطوير المهني على مدى سنوات متعددة ؛ والتدريب المهني الهادف الذي يوفر كلاً من العمل الميداني والتعلم التدريجي. يجب أن يكون القادة الطموحون قادرين على تجربة دور المدير وفهم الشكل الذي يمكن أن يبدو عليه النجاح قبل أن يتدخلوا فيه.
قبل كل شيء ، يجب أن تستثمر برامج التحضير للقيادة في توظيف القادة الملونين ، وإعداد جميع القادة الطامحين للقيادة من أجل العدالة ، وبناء قدرتهم على إحداث التغيير في مجتمعات متنوعة.
لا يوجد إجراء واحد من شأنه حل خط الأنابيب المكسور ؛ ولكن بالتضافر ، يمكن أن تساعد هذه الإجراءات في تطوير القادة التحوليين واستدامتهم.
حان الوقت لأن ننظر في المرآة ونعترف بأننا نستطيع ويجب علينا أن نفعل ما هو أفضل ؛ يمكننا إنشاء تجربة مدرسية يستحقها جميع طلابنا. لا يمكننا تحقيق الإنصاف والتحول في مدارسنا إذا لم يكن لدينا في خطوط القيادة والإعداد.
دعونا نغير المدارس وقيادتها – معًا. يمكننا إعطاء القادة المحتملين مثل Sonjah سببًا لتبني هذا الدور المهم وقيادة المدارس التي تستحق الطلاب الذين يخدمونهم.
إلينا علييفا هي المديرة التنفيذية لـ Springpoint وليا هاميلتون هي مديرة التعليم في مؤسسة Barr Basis.
هذه القصة عن التطور مديري تم إنتاجه بواسطة تقرير Hechinger، منظمة إخبارية مستقلة غير ربحية تركز على عدم المساواة والابتكار في التعليم. اشترك في موقعنا رسالة إخبارية للتعليم العالي.
